De cestas básicas a fintech em dois meses

Uma cesta básica valia cerca de R$70 por funcionário. Um cartão de benefícios podia valer mais de R$2.000.

Essa era a oportunidade na frente da Foodpass. Já tínhamos os clientes, a marca e um app. O que não tínhamos era tempo: os primeiros clientes estavam procurando um cartão naquele momento, e tínhamos cerca de dois meses para entregar um.

E quem ia usar? Trabalhadores de chão de fábrica que não tinham nenhuma familiaridade com tecnologia. O celular era para ligar e mandar mensagem, e só.

A Foodpass nasceu de um pivô da Superopa, um e-commerce que vendia produtos perto da validade bem abaixo do preço de mercado. Ela precisava de logística própria e de um armazém cheio de produtos que não sabíamos se íamos vender, então perdíamos muito estoque.

A Foodpass trouxe previsibilidade. Vendíamos a cesta básica, que muitas empresas brasileiras dão aos funcionários, para empresas em vez de consumidores. Sabendo o que ia em cada cesta e quando ela seria enviada, precisávamos de menos capital de giro e planejávamos a logística em datas exatas.

E a nossa cesta não era tão básica: os funcionários podiam trocar os itens que não queriam por outros de valor parecido, ou guardar o valor para o mês seguinte.

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Empresas brasileiras costumam dar aos funcionários vale-refeição, vale-alimentação, auxílio-mobilidade e flex além do salário. Empresas como a Flash e a Caju juntam tudo em um cartão multibenefícios, gerenciado em um app.

Nossos clientes eram, na maioria, empresas tradicionais, com grandes chãos de fábrica e pouco contato com inovação. Ao escolher uma cesta personalizável, elas tinham acabado de abrir a porta para algo novo, e muitas também estavam procurando um cartão de benefícios.

Então por que não oferecer também? Era um upsell para os clientes da cesta e uma segunda opção para os mesmos leads. E, como você viu lá em cima, mudava o tamanho de cada negócio: uma cesta valia cerca de R$70 a R$220 por funcionário, enquanto um cartão costumava ficar entre R$600 e R$900, às vezes mais de R$2.000. Ganhávamos uma pequena porcentagem nos dois.

Para um time pequeno e com pouco investimento, esse segundo produto era o que precisávamos para seguir em frente. E tínhamos que lançá-lo enquanto esses clientes ainda estavam interessados.

Como poderíamos encaixar um novo negócio de fintech em um app feito para cestas básicas, em cerca de dois meses, para pessoas que quase não usam tecnologia?

A infraestrutura do cartão vinha do Stark Bank, um banco brasileiro que oferece serviços bancários para empresas por meio de APIs. Ele emitia os cartões e cuidava do dinheiro que as empresas depositavam. Tudo o que desenhávamos tinha que caber no que o Stark Bank suportava.

Em paralelo, desenhamos do zero um backoffice em que o pessoal de RH podia gerenciar as cestas e os cartões dos funcionários.

Não tínhamos muito tempo, então fizemos entrevistas semiestruturadas curtas com cerca de 5 trabalhadores e 2 ou 3 pessoas de RH. Não era muito, mas foi o suficiente para mudar o produto:

1. Celular é para ligar e mandar mensagem. A maioria dos trabalhadores não tinha nenhuma familiaridade com tecnologia. Muitos não tinham e-mail, ou tinham um que nunca abriam, e senhas não ficavam na cabeça. Cada passo tinha que ser curto, familiar e fácil de desfazer.
2. O WhatsApp era a única coisa que todo mundo conhecia. Era o canal mais claro para códigos e instruções.
3. A segurança não pode depender de o usuário acertar. Ninguém deveria conseguir ativar o cartão de outra pessoa, confundir códigos ou ter um código exposto.
4. O RH é uma pessoa fazendo tudo. No fim do mês, a mesma pessoa cuida dos pagamentos e de todo o resto sobre os funcionários. Era fácil esquecer de incluir ou tirar alguém, e isso fazia o crédito ir para as pessoas erradas.

Para cada funcionalidade, fazíamos a mesma pergunta: qual é o essencial para lançar no menor tempo possível e validar esse modelo de negócio?

O que ficou:

• CPF como login. Em vez de e-mail, os funcionários entram com o CPF (que todo mundo sabe de cor) e um código enviado por SMS.
• Um tutorial guiado mostrando onde ver cada benefício e como criar um cartão virtual e adicioná-lo a uma carteira digital.
• Um PIN de 4 dígitos para pagar e abrir a área do cartão. Esqueceu? O RH da empresa ou o nosso suporte no WhatsApp ajudam.
• Uma home para dois negócios. O saldo do cartão e o saldo da cesta ficam lado a lado, então uma olhada mostra tudo.

O que cortamos, de propósito:

• Cartões físicos. O MVP foi lançado só com cartões virtuais, usados pelo Google Wallet e pelo Apple Wallet. Sabíamos que um cartão físico seria mais fácil para os nossos usuários. Mas ele trazia custo, logística e uma experiência mais complexa no app.
• WhatsApp. Queríamos desde as primeiras entrevistas, mas custava mais esforço e dinheiro do que o SMS. Veio depois.
• Ferramentas de backoffice para a correria de fim de mês do RH. Desenhamos, mas deixamos fora da primeira versão.

Tudo foi construído sobre o design system que já tínhamos, para que os desenvolvedores andassem rápido com componentes que já conheciam. O produto inteiro, backend incluído, foi construído em cerca de dois meses, numa época em que a IA ainda não escrevia a maior parte do código para nós.

Meu trabalho não parou nas telas. Participei de todas as discussões sobre cada funcionalidade e como ela seria construída, incluindo a tecnologia por trás. Foi assim que decidimos o que entrava no MVP, e como preparamos o design e o código para as versões que já tínhamos planejado. Alguns atalhos são baratos hoje e caros demais para mudar depois!

Quando o app ficou pronto, revisei cada tela comparando com o design, testando cada fluxo e caçando cada pixel que não batia. Documentei cada diferença no Figma e corrigi com os desenvolvedores em calls.

Liderei o design com a Paula Fernandes, uma designer júnior do meu time. Ela vinha do Design Gráfico e era nova em UX/UI, então moldei o nosso processo em torno do crescimento dela:

1. Wireframes juntos, para definir todo o conteúdo antes de qualquer visual.
2. Sessões de crítica dos protótipos e ilustrações dela, seguidas de novas iterações.
3. Uma revisão de todo o trabalho dela, com feedback a cada etapa.

Em cada etapa, dei a ela autonomia de verdade, para que ela se tornasse uma designer ainda melhor do que já era.

Foi aqui que a Paula me ensinou. Ela tinha uma bagagem forte em ilustração, e aprendi muito com ela. Viramos grandes amigos, e recomendo ela para qualquer time em que ela entrar 💜

O logo da Foodpass é um feijão, a base do prato brasileiro e de toda cesta básica. Transformamos ele em mascote, com um tomate, uma batata e o resto da cesta como amigos. Para pessoas com pouca experiência digital, ilustrações explicam o que as palavras não conseguem.

Na tela do PIN, o feijão usa terno preto e óculos escuros e guarda uma porta VIP. Sem PIN, sem entrada. Sem uma linha de texto, ele diz que este lugar é seguro, e o PIN é o que protege ele.

O beta provou que a nossa pesquisa estava certa antes do que esperávamos. O RH esquecia de incluir ou tirar funcionários, e o crédito ia para as pessoas erradas.

Os lembretes já existiam, e nunca iam ser suficientes: não tínhamos controle sobre quanta coisa cada pessoa de RH tinha nas mãos. Então a solução tinha que tornar os erros fáceis de desfazer. O RH podia estornar um crédito recente e adicionar crédito a funcionários específicos. Como isso já estava desenhado, conseguimos lançar rápido.

Alguns meses depois, a Foodpass lançou os cartões físicos, e as regras de segurança do Stark Bank exigiam que cada cartão fosse ativado com um código que só o dono recebe.

Em 2025, a Foodpass me chamou de volta como freelancer, junto com a Paula, para desenhar essa experiência online e offline. A Paula desenhou o cartão em si, com as minhas revisões e feedbacks. O código de ativação vai na carta-berço, o papel que segura o cartão dentro do envelope. A carta responde cada pergunta na ordem: “Que cartão é esse? Qual app? Como eu entro?” Ela usa linguagem simples, passos visuais e um QR code que leva direto para o app.

• Lançamos rápido o bastante para pegar os primeiros clientes enquanto eles ainda procuravam um cartão. Conseguimos!
• O cartão chegou a funcionários de várias empresas, como o segundo produto da Foodpass ao lado das cestas.
• Abriu as vendas para empresas com mais de 500 funcionários.

Para validar o cartão como segundo negócio, eu mediria:

• O mix de clientes: a parcela de clientes que usa só cestas, só cartões ou os dois, e a receita que cada grupo traz.
• O abandono durante o onboarding, do CPF ao código.
• Os pedidos de suporte sobre os cartões.

Mas só números não bastariam. Pesquisas de intercepção, formulários e tickets de suporte não chegam de verdade a pessoas que não têm familiaridade com tecnologia. Então eu conversaria direto com os funcionários, para ter um retorno real, ao vivo.

E eu perguntaria ao RH. Quando os funcionários têm um problema, o RH é a primeira pessoa que eles procuram. Uma pesquisa com o pessoal de RH, ou uma pesquisa de intercepção no portal do RH, mostraria que reclamações eles recebem.

À Paula, e ao Eperson, ao Rafael e ao Henrique, do time de desenvolvimento, que construíram um novo negócio com a gente em dois meses ;)